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  • HR要跳出专业的深井

    人力资源部:像企业一样运营

    再造工程甚至波及人力资源部,推动了HR职能的再设计。

    与企业一样,传统的人力资源部按照功能模块进行划分(例如招聘、培训、薪酬等),每个模块从政策制定、执行到事务性支持,都自成体系。

    这种模式的弊端与职能型组织高度相似。企业规模越来越大的时候,人力资源部的官僚主义特点就越发明显。HR高高在上,离业务越来越远,制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性,输出的更多是按细分职能形成的产品,而不是业务单元需要的综合解决方案。

    >戴维·尤里奇提出,HR部门应当像企业一样运营。在这个企业中,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中,尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架,几经完善,变成今天大型企业中流行的三角模型。

    三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴 HR Business PartnerHRBP),人力资源专家中心 HR Center Of ExpertiseHR COE)和共享服务中心 HR Shared Service CenterHR SSC)。

    IBM为例。自20世纪90年代早期,IBM开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后,到2007年,IBMHR转型达到了一个崭新的高度:它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR业务伙伴的架构。

    像企业一样运营,要求人力资源部首先要找到自己的客户,并知晓客户的需求。公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中,高层管理人员众多,需求千差万别。为此,人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴,为之提供咨询服务和解决方案,以确保HR贴近和满足客户需求。

    高层管理者往往需要综合性的解决方案,这意味着人力资源业务伙伴要熟悉业务,同时要精通人力资源各领域的知识,这是不现实的。在这种情况下,就出现了人力资源专业中心和专家。在大型组织中,专家可以为所有人力资源业务伙伴共享。凭借精湛的专业技能,专家负责基于人力资源业务伙伴了解的客户需求,设计创新的解决方案,为人力资源业务伙伴提供有效的技术支持。

    人力资源业务伙伴和专家的精力有限。如果他们希望能够把更多的时间投入到战略性的工作当中,他们首先需要从事务性的工作中解脱出来。这样,人力资源共享服务中心诞生。通过将事务性的工作标准化,人力资源共享服务中心统一提供服务,这样就对人力资源业务伙伴和专家形成了有力的支持。

    在这种客户导向服务模式的支持下,人力资源部门可以投入更多的时间辅助业务高管进行战略决策,并提供更及时的专业服务。业务部门的满意度大大提升,人力资源部在企业中的价值也显著提高。

    危险的专业人士

    对于大部分企业的人力资源部而言,尚不具备按照三角模型调整的条件。提升人力资源工作价值的重任,更多地要落在每一位HR的肩上。

    德鲁克对专业化分工弊端的剖析,也正是从组织和个人两个层面进行的。在从组织层面提出了应对专业分工的对策之后,德鲁克在个人层面对专业人士也提出了谆谆告诫。

    专业是很多HR渴望得到的评价,在大部分人看来,这是一个大大的褒奖。然而,在德鲁克看来,专业人士很危险,因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。

    60多年前,德鲁克对专业人士的评述,今天读来依然鲜活无比。由于从事德鲁克羞于启齿的咨询顾问职业多年,我有机会观察到各种企业。企业中发生的现实让我坚信,HR试图变得更加专业来为企业创造价值,而专业本身恰恰成为HR创造价值最大的障碍。

    某企业。中层管理者领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数,将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中(多样化的发展方法、行动学习等等)。与传统的课程培训相比,这个领导力发展项目颇多创新之处。作为设计者,人力资源部自然很满意,调研显示学员的评价也相当不错。

    历经半年有余,项目告一段落。没几天,HR总监兴冲冲地拿着新设计的另一个领导力发展项目找总裁审批,没想到却遭当头一棒。

    总裁告诉他,暂停类似培训计划。因为之前的项目劳民伤财,没有产生任何价值。他在工作中没看到这些学员有任何变化。

    HR总监愣在当场,半天没回过神来。

    扬米·穆恩是哈佛商学院的一名市场营销学教授,其讲授的课程深受学生欢迎。每天,她教给学生商业语法”——一些商业模式和值得学习的商业实践,然后,让他们在学习各种案例的过程中,一遍又一遍地练习这种语法

    一切都很正常。直到有一天,她在帮助读小学二年级的儿子背诵诗歌,一遍又一遍,当那些词语准确无误地印入小家伙的大脑皮层时,她开始重新审视已经习以为常的教与学。

    她意识到,在学生学习的过程中,存在着熟练的无知:机械式的学习让学生不动脑筋,一旦学生过度学习某种东西,就再也不能真正地理解它。

    如今的企业界也存在这样的问题:

    各行各业的专业人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式,甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。我并不是说这些人缺乏必要的商业技能,而是说他们已经变得过于专业化。诚哉斯言。

    越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员,来组建HRBP(人力资源业务伙伴)队伍。

    业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识,这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。

    美国南加利福尼亚州大学的一个研究团队发现,在大约1/4的大企业中,没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做,是因为这些人会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性

    为何培养一个胜任业务伙伴角色的HR如此困难?为何这些没有任何HR背景的人,反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界?

    因为HR专业人士掉到了专业的深井之中。

    是跳出来的时候了。

     

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